“過程管理”基本分為合作意愿、溝通途徑及配合能力�？紤]是境外大牌公司，對于本項目是否重視（意味著實際投入人手的質和量），是否在中國有實際經驗和工作效率就尤為重要了。這是關于設計可實現性問題的考量，很多項目因此吃過不少虧。所以“重視度”和“經驗與配合”入選第四、第五維度。
“成本控制”主要是“設計費”和“造價控制”兩方面�！霸O計費“是否太高不可承受？特別是造價方面，是否對中國建造技術足夠了解，并且能配合轉化等等。在2012公司要求成本控制的大前提下，雖然本項目為頂級奢侈品店允許突破原定的目標成本，但是必須把“成本和可實現性”作為第六個維度來考量。
2、建立風玫瑰圖：
當把這四家公司重疊放在一個風玫瑰圖中，非常有意思的結果發生了：
3、結論：
1）得理公司僅僅在重視度上超過別人，其他方面均遠遠落后，首遭淘汰；
2）在入選的最后三家公司中也各具特色：
---拜肯公司在前三位維度（創新、品質、領袖與經典）稍差，但是重視度、配合以及經驗等卻超過對手；
---西薩佩里創新度僅僅遜于UN Studio，但是第二、第三的維度持平或大大超越對手；
---UN Studio的排名第一第二的維度（創新和品質）分數均優于其他對手，但是剩余方面遜于大部分對手；
還有個比較有趣的現象：雖然不是很準，但是分析每家公司玫瑰圖上各維度圍成的表面積大小大致可以看出他們的均好性特征排名（以本案例是美國西薩佩里公司）。當然如果精確計算則要考慮六個維度的權重，這點比較復雜本文不做細說。
這是在本項目設計公司選擇時期（去年11月）建立的模型，從去年11月至如今的設計管控中，觀察發現實踐結果基本符合原來風玫瑰圖分析得出的各家公司特征。額外的收獲是可以通過最終領導選定的方案來判斷當初對設計公司設定的維度數量及權重排名是否恰當，從而進一步修正風玫瑰模型。
