每一個硬幣都有兩面，這句俗語教給人們一個最簡單的辯證觀。在對艾旭短短一小時的采訪中，他的話語里即是充滿著這種辯證者的睿思：時而拋開設計師的情結，以客觀的角度對萬達的運營給予評價，時而巧借汽車業的格局，用生動的比喻對萬達的戰略給予分析，時而旁征海內外的案例，憑對比的經驗對萬達的發展給予展望。他仿佛是站在一枚立起硬幣邊緣的最高處，放眼全球，透析兩面，勾連古今，指點東西。
可圈可點的模式：一面復制利器 一面限制品質
對于萬達是不是行業老大的提問，艾旭的回答體現了一種學術的嚴謹：僅限于萬達所在的商業地產領域。他進一步解釋了對此持肯定意見的原因：萬達集團最值得稱道的就是它的商業模式，并可算是商業地產開發中一個最成功最快捷的一個模式，甚至連金地、萬科、綠城、龍湖等這些行業內的大亨都還沒總結出完整的成功模式，萬達卻先一步走出了擁有自身特色的萬達模式，并在整個地產界中名列前茅。如果不是依托商業模式的成功，萬達可能已經淪落為二線或者三線的地產開發商。恰恰是商業模式的成功，令萬達在目前的商業地產領域可以有資格傲視群雄，甚至香港、新加坡的一些知名國際性商業地產公司，在國內的規模也無法與之媲美。
萬達的成功簡略概括之，在于找到了一塊市場的空白點，并在自己經營的范疇里做到了最優秀。領先一步的模式實現了快速復制。它可以快速地在全國范圍內建起林立的萬達廣場，迅速地占領城市綜合體的市場份額。
其強有力的招商團隊成為模式擴張的最有利的武器，加上萬達式鮮明的業態布局和自有的規劃設計院，仿佛成為驅動萬達在國內版圖中盡情馳騁的三駕馬車，讓萬達模式得以在各個城市迅速擴張。艾旭特別提到，做商業的最怕的就是現金流周轉，因為商業地產的回報是比較緩慢的，需要先期投入大量的現金，但萬達這種快速擴張模式能讓現金快速回流，讓萬達形成了良性的經營循環。
這種模式復制的速度是驚人的，新建的萬達廣場從施工起7到9個月就可以開張。這個速度在行業里是無人能夠媲美的，但是追求高效率與快速回報，也給萬達的施工品質帶來了折扣和風險。艾旭以他常去的上海浦東周浦萬達廣場舉例，一年多前剛開張時，外墻還在施工，部分店鋪還在裝修，這難免讓滿懷期待的顧客皺眉，用戶體驗和印象分必然打折。優先速度的追求，使得品質的追求難免受到了模式化形態的限制。
漸行漸新的設計：一面風格烙印 一面跨越求變
對于廣州白云萬達的外觀設計，艾旭力求給出客觀評價：第一眼看到的還是萬達。他解釋說，萬達內部對產品有ABC的分級，廣州白云萬達作為它的第一個A級產品，第一眼卻沒有感受到其與萬達以前產品有飛躍性的區別，也許它創造性地增加了第五立面的設計，花重金提升了外立面材料的檔次，但卻沒有徹底改變萬達產品原來的格調。
對此的原因，艾旭認為不是設計公司的火候不夠，而是在于萬達自己的規劃設計院。規劃院會給設計公司清晰的任務書，并給予導向，而按照這些導向和任務書做出來的作品必然帶有萬達的烙印，不可能變成新鴻基，不可能變成恒隆。設計公司盡管在外立面設計、材料運用中創新求變，但在萬達的作品里始終存有萬達的烙印，如，整齊劃一的大尺度外立面、玻璃幕墻的選用等，都是典型的萬達元素。而這樣做的益處仍然是降低成本。他直言不諱，雖然廣州白云萬達得到萬達集團的政策傾斜，突破了萬達對造價的限制。但是，每一個高品質的產品都需要全方位的投入，不僅是一流材料，還包括凝結著智慧的設計，無論空間布局、還是形態打造上都需要細琢磨，細打磨。但是廣州白云萬達的設計依然顯得“很板”。一流材料造出的大板面上缺乏細節的處理，這恰恰是需要投入巧思和資金去細心研磨的。細節的處理是高品質的保證，這些細節要是全部呈現和精致完成，萬達的造價就不是這么簡單了，品位也就不會是如此的止步不前。風格統一、品質如一，這也是模式化帶來的一個不能抹去的烙印。
同時，萬達的模式化使其品味進一步提升存在困難。艾旭認為，如果你習慣于做標準化開發的產品，那你就很難去吸引一線的設計公司。因為萬達對時間效率的追求、對費用成本的壓縮、對管理模式的固化，導致其無法給予一些國際性設計公司“幾年磨一劍”的設計時間，同時也無法實現一些與萬達固有模式相抵觸或是大相徑庭的設計理念。
但是，艾旭進一步肯定了廣州白云萬達在設計上首次的大膽追求，第五立面、最新材料、增加細部……這些都昭示著萬達的對未來發展的一個信號，是一種延續發展的晉升，也是一種危機感下的求變，這既是中國古人所倡的“居安思危”。現在許多想涉足商業地產的公司都在研究萬達最引以為豪的商業模式。中國市場是個浮躁的市場，很多人不愿意去深入思考更長遠的市場機會，只愿意拿一個成功的案例去復制，但實際上每個項目有它本身的特殊性，不可能與其所套用的模式完全符合。習慣于復制的企業恰恰如處于溫水的青蛙，當發現復制失敗的時候，馬上掉頭，但往往已經難以抽身。盡管萬達沒有停下發展復制擴張的腳步，但是從近期萬達的一些舉措來看，（如，工程設計要求不斷提升、方案不斷推翻修改等），可能萬達已有一種預感，感受到了一些市場風險，不提高品質、不求變提升，可能會被未來潛在競爭者和正在涉及商業地產的現有行業龍頭所追上。
恰如其分的定位：一面獨擋中端 一面矚遠瞻高
短短一小時的訪問中，艾旭不下三次肯定地指出，萬達的成功最重要的是因為萬達的合理定位。艾旭拋開設計師的身份，嘗試客觀地站在投資公司角度，認為萬達是個非常優秀的公司，因為其定位非常清晰：萬達不去做恒隆這樣的高端商業，就做中高端或者中低端，并且在這個產品領域做到行業的老大。萬達的模式化使其迅速在中端或者中低端占領了城市綜合體的市場份額。艾旭以汽車行業做了個自己認為或許不太恰當的趣味比喻：把恒隆比作寶馬，萬達好似大眾，大眾就是以中端產品為主，這不會讓萬達失了面子，因為做寶馬的市場份額肯定不如大眾。
肯定了萬達現今的獨擋一面，艾旭反轉硬幣，開始審視萬達的發展趨勢。如前所述，萬達正在以A級店作為未來的一種風向標，但萬達對于將來的思考或許會成為萬達的短板。萬達正在向高端企望，南京萬達、石家莊萬達在進駐品牌上都向一線品牌靠攏，這對萬達在建筑形態、管理運營上提出了前所未有的要求。然而，萬達做中低端的產品是最擅長的，切莫不要把這種定位混淆，堅持模式或許阻礙了風格突破，卻易于把握現今的市場機會。萬達若硬要去做城市最高端的城市綜合體，反而面臨難以預測的風險。
以浦東的兩家商業廣場為例，艾旭作了簡單的案例分析：浦東正大廣場從建筑形態上來說是頗有新意的，內部的商業空間布局巧妙，四層樓讓顧客行走感覺卻像一層。然而在剛開張的前5至8年，正大的經營比較艱難，失敗之處就在于它的招商和業態布局不盡合理。后來正大廣場在業態上做了全面調整，將消費對象定位為商務白領，一下子將人流帶入，為項目注入了新生，人氣之旺甚至帶動了周邊住宅。而剛剛建成的國金中心，將國際知名品牌悉數引入，身在正大邊上卻正好與之形成鮮明定位對比，包括餐飲也是大牌云集，和正大的餐飲品牌完全不同，正大的餐飲以中式居多，適合家庭和商務人士，而國金中心的餐飲則對品位追求更多，如一些日本餐廳是首次引進中國。這樣高低錯落的定位互補非常值得稱道，和正大形成一個錯位競爭。
這即是，成也定位，敗也定位。最后艾旭打趣地說，堅持現有的萬達定位，安心做桑塔納。
